"饶了我吧，叫我车一个螺丝还行，叫我去上课那可不行，上课那是你们这些文人的事"，这种声音不陌生吧。听第一次，会以为是部门主管因为报酬等原因在推脱。同样的话，说的人多了，听的次数多了，你不得不进行反思。

　　以用车床车一颗螺丝为例：如果师傅不开口讲解，他示范100遍，学员不一定能学会。同样是车一颗螺丝，A老师示范讲解2遍，学员可能就会了；换成B老师，示范讲解20遍，学员也不一定会。再比如：学开车。如果师傅不给你讲解，你坐一千次、一万次车就会开车了吗？这说明了什么问题？技能不能通过讲解进行传播，讲出来的是什么？是知识。讲解的人不同，传输的效率不一样。

　　以下用流程图表示技能的培训过程：

　　隐性的技能不可以传播，它必须被归纳、总结、提炼，转化成显性的知识（口语化、书面化）后，才可以进行培训和传播。

　　上图是一个从隐性到显性，再到隐性的过程。

　　A到B是课程开发和课件制作阶段。企业只有踏踏实实做好这一步，才可能做到知识沉淀、技术传承，而这一点，恰恰是目前大多数企业忽视、大多数技术型（做技术出生）讲师难以胜任的一点。

　　B到C是培训实施阶段。本阶段主要考验讲师的授课技巧了。本过程虽然是在讲知识传播，但并不是说就不要搭配实物或进行示范或边示范边讲解。

　　C到D就是柯式评估的第三级评估：行为的转变，即学员有没有将所学运用到生产实践。而学员的直属上司有没有鼓励或提供、创造条件，让学员能够去实施，这是关键。

　　知识必须经过多次、反复的操练实践后，才能内化为技能，技能实现或提升后又可以总结出更进一步的知识。企业培训的精髓在于技能的复制和传承。目前大多数企业的培训仅是做了从B到C，即知识的传播和培训。知识不是生产力，知识的运用才有生产力，舍去C到D有点得不偿失。另外，很多企业也舍弃了A到B的阶段，直接将从外训、书本等外界来源的知识用于培训。这样做本来也无可厚非，但培训内容（知识）的针对性、用于实践的可能性将会大打折扣，这也是目前大多数企业培训绩效不彰的原因所在。

　　以上从严格意义上说，技能是不能直接进行培训的（一看就会的事情能不能叫做技能就值得商榷了）。