1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心，1999年7月，该中心提升为亚洲技术中心，2001年10月，提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。
唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。微软公司总部分别在1998年授予其公司的最高荣誉——比尔.盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖，并在2001年授予其微软公司最高奖项 — 最高荣誉奖。
2002年3月19日，星期二，上海微软全球技术中心的办公室。“老板，刚才接到美国总部的电话，让你一个小时内回到座位，有一位副总裁要和你进行一次重要的谈话。”唐骏刚走进办公室，秘书就很紧张地对他说。
立刻，一个念头在唐骏头脑中一闪——这个会议一定和周末收到的那封邮件有关。
突如其来的任命
那是一封发自时任微软中国总裁高群耀的辞职信。
“我想下面的谈话无非两种可能，第一，征求我的意见，这个位置谁来做；第二，唐骏你来做”。
当初高群耀任职的决策，唐骏是一个参与者，所以，这个时候让他来发表一些观点，是情理之中的。而第二种可能性似乎并不大，因为当时唐骏正在筹划组建微软与上海市政府的合资公司微创，“我已经准备了将近4个月的时间，对于微创的前景，我很有信心。所以微软中国总裁这个位置的候选人，我肯定是被排除在外的。”
“我们觉得，微软中国总裁这个位置非常重要，他的人选应该具备这样一些条件”，那位副总裁在电话那头说到：“这个人要非常正直、要了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言——是一个微软的形象大使。最重要的一点，要是一个中国人。”
“唐骏，你具备这样的素质，我们决定由你来坐这个位置。”这位副总裁是微软总部很具声望和权威的人物。
2002年3月22日，星期五，美国西亚图。
唐骏对面坐着自己的直接上司——另一位微软的副总裁，唐骏特意到美国来就是要征求他的意见，要不要接受微软中国总裁的任命？
从心底里讲，唐骏是不感兴趣这个职位的，因为他在上海已经工作了4年，他很喜欢这个城市。在这里，他把微软大中华区技术中心作到亚太区技术中心，现在已经成为全球技术中心，“更重要的是现在筹备的微创是我很喜欢很喜欢的公司，团队是我的，公司是我搭建的，失败的可能性不大，而到微软中国，我将面临很大的挑战，我不是一个圣人，我也不是一个超人，我能比自己的前几任做得更好吗？可能性不是很大。我为什么要冒这个风险呢？我完全可以在微创做得很成功，根本不需要来坐这个位置。”
“唐骏，我很希望你按自己的想法去做，但是从公司的角度来说，如果你去做微软中国总裁这个位置，对微软的贡献就会更大。”这是多次讨论后，这位副总裁给唐骏的最后建议。
当天下午，唐骏给大中华区发回了邮件，“我同意接受了这个职位”。一小时后，微软中国宣布“唐骏就任微软中国总裁”。
偷艺
“接受这个任命，你对微软的贡献会更大。”
很少有人知道，在作出接受任命的抉择时，唐骏想了些什么，他只是说这句话非常打动他。
“我是一个职业经理人，我的价值不就是多为公司创造一些价值吗”？这一刻的唐骏已经忘记了他曾是一个创业者，在进入微软前，已经是三家公司的老板，而他进入微软的目的也是为了偷艺。
1992年，在美国读计算机博士学位的唐骏，将自己设计的一套卡拉OK记分软件卖给了一家韩国公司，得到了8万美金。这8万美金成为他淘到的第一桶金，他用这桶金开始创业，注册了一家软件公司，一家文化公司和一家律师事务所。
1994年，唐骏设计的一个配对机系统，受到了日本微软的注意，他们觉得唐骏是一个非常难得的人才，于是就将这个信息反映给了美国总部，美国总部立刻派了一位部门经理与唐骏进行了面谈，力邀他加入微软。
“我已经有了自己的公司为什么还要去微软？”
“然而在做自己公司这些年，我感觉软件公司很难做，更难做大。微软为什么能做好、做大？它有什么秘密？”
报着偷艺的心态，唐骏进入了微软，没想到的是这一呆就是七年。此时的他，已经从一个创业者完全蜕变为一名职业经理人。
“这些年，在微软确实学到了不少东西”，唐骏自信深得微软管理上的精髓。
面试
在与微软的部门经理面谈后，唐骏同意加入微软。按他的想法，他似乎第二天就可以到微软的办公室上班了，然而他却接到了微软人力资源部需要面试的通知。
“我当时想即便是面试也都是走过场，因为与我面谈的经理就是我进微软后的直接上司，他都没问题，其他人还有什么问题呢？”
令唐骏没有想到的是，他在见到这个经理前，经历了6轮非常严格的面试。“6个人分别是我今后的同事、今后合作部门的同事等，他们里面只要有一个人说我不行，那我就根本没有办法再到那位经理那里面试，即使他再喜欢我也没有用，这就是制度。”
“后来一想，微软采取的这种面试机制确实高明，否则公司进什么样的人，很受某个领导偏爱的影响，他喜欢的人都进来了，不喜欢的人都进不来，进而这个公司永远是同一个类型的人，永远做不大。”
“如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人，那么这个企业的起点就很高了”。
“所以，为什么很多软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题”。
“10个人的企业的管理模式是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业的时候只有10个人，可以接受那种家庭式的管理，即企业老板就像父亲一样，是家中的权威，他说了算。但当公司发展到100个人时，就已经超出了他的能力范围了，不是只有权威就可以了，你还需要有策略，有方向，这就是一个管理模式的问题”。
“在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业管理中是感受不到的，尽管我现在做到了微软中国总裁，我还是根本看不到他，从这个意义上讲他已经完全超出我们所说的家族式的管理模式，微软真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来管理，它的成功之处就在于此”。 |
